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河南绩效改进|从绩效管理到绩效改进

发布时间:2019-03-19 17:19:36

导读:绩效管理应该从幕后更多地走向前台,走向业务和流程前端,关注结果和落地。

  绩效管理的传统路径已经无路可走:制订计划、分解计划、沟通辅导、考核评估、结果反馈。这些都是重要的,但对如今的企业发展来讲,却又不是最为重要的。人力资源管理要成为业务单元的合作伙伴,绩效管理要发挥作用,首当其冲的要能够提升业务单元的价值贡献。

  绩效管理应该从幕后更多地走向前台,走向业务和流程前端——如果说以前的绩效管理是事后诸葛亮,那么今天的绩效管理应该更多地承担预警机的角色,帮助公司业务单元更早、更快地发现绩效的问题所在,分析自身和竞争对手存在的优势劣势,并帮助组织开发最有效的绩效改进措施,以达成组织绩效的目标。

  很多直线经理为什么讨厌绩效管理?因为他们认为绩效管理只是一帮HR玩的东西,对自身的业务发展并无卵用。直线经理既然讨厌绩效管理的说三道四、流程表格,那么绩效管理要想把手伸得更长就有难度。绩效管理无论什么时候都不能取代直线经理的管理,无论直线经理是多么颟顸无能。绩效管理有效的前提,是直线经理认知到绩效管理的价值,并愿意采用绩效管理的措施来改进组织绩效和个人绩效。绩效管理应该成为直线经理随时可以呼叫的炮火支援,并且能够精准打击,方能发挥更大的作用。除此之外别无他法。

  许多管理者很难直面绩效欠佳的员工,他们感觉非常尴尬。有时,有些管理者故意拖延不良绩效的问题,直至不得不采取大的行动。为了解决组织与员工的不良绩效问题,管理者需要关注绩效问题及其对结果的影响,识别具体的绩效缺陷,提供合适的和正确的改进未来绩效的措施。 绩效改进的指导思想主要体现在以下几点:

  1、绩效改进是绩效考核的后续工作,所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核,不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。由于绩效考核强调的是人与标准比,而非人与人比,因此,绩效改进的需求,应当是在与标准比较的基础上确定的。绩效标准的确定应该是客观的,只有找到实际绩效与标准绩效之间的差距(而非员工与员工之间绩效的差距),才能明确绩效改进的需求。通过人与标准比较进行的考核,由于有了客观评判的标准,员工从心理上更能接受绩效管理,因为他们明白绩效管理的目的确实是为了改进他们的绩效。

  2、绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中,才有其存在价值。绩效改进不是管理者的附加工作,不是企业在特殊情况下追加给管理者的特殊任务,它应该成为管理者日常工作的一部分,管理者不应该把它当成一种负担,而应该把它看作是一项日常的管理任务。当然,这种自然融入的达成,一方面有赖于企业文化对管理者和员工的理念灌输,使他们真正认可绩效改进的意义和价值,另一方面有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化,这是做好绩效改进工作的制度基础。

  3、帮助下属改进绩效、提升能力,与完成其他管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。管理者不应该以“没有时间和精力”、“绩效改进效果不明显”等各种理由来加以推脱。对绩效管理的一个普遍的误解是,管理者常常认为它是“事后”讨论,其目的仅仅是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。绩效管理并不是以反光镜的形式来找员工的不足,它是为了防止问题发生,找出通向成功的障碍,从而提高下属的业绩和能力,以免日后付出更大的代价。所以,管理者应该勇于承担绩效改进的责任。

河南绩效改进

  绩效改进的基本原则:

  1、系统思维。绩效改进首先要求我们把组织看作一个有机的整体和系统。一方面要看到该系统与外界环境的关系,包括外界环境如何对该系统造成了影响,同时该系统采用何种方法适应外界环境;另一方面要看到这个系统内部各个组成部分之间的相互作用,看到它们之间牵一发而动全身的关系。这种思维方法不仅有助于绩效改进人员识别出影响组织绩效、个人绩效的多种因素,也为综合考虑各种影响因素之间的关系设计并实施多项配套措施提供了思路。

  2、结果导向。强调“执果索因”与“对症下药” 相结合的方式解决组织绩效和个人绩效的问题。“结果导向”是完全以结果为出发点,采用一系列的分析方法分析产生绩效差距的原因,追查原因,根据原因明确绩效干预方案。但是,在现实中往往存在“一果多因”的问题,这就需要对影响结果的原因进行准确分析和定位。

  3、效益最佳。绩效改进不可避免涉及资源投入、流程再造、推进变革等,在此情况下,就必须始终坚持效益观念,按照“打蛇打七寸”的思维,以尽可能少的资源投入,创造最佳的改进效果。

  绩效改进可以尝试从困难的业务单元开始做起。对于身处陷阱的业务单元来讲,直线经理需要各个方面的帮助。如果绩效改进工作能够有效提升业务单元的绩效水平,帮助直线经理摆脱困境,那么绩效改进工作的影响与威信将会逐步树立起来。

  绩效改进是绩效管理发挥效能的核心环节。但是,绩效改进若要真正发挥作用,必须依靠直线经理和绩效管理人员的协同工作。建设开发一支绩效分析与改进团队,更多地依赖业务单元本身的人员,和对自身业务熟悉了解的优势,会更快速地取得绩效提升的成绩。

  绩效改进的第一步是绩目标分析。通过理想目标、实际达成之间的差异分析,找到绩效改进的空间;对此再进行分析:是理想目标设计过高,还是实际达成过低。在此基础上,明确绩效改进的措施并实施。

  寻找影响绩效目标达成的因素。5W1H分析法,4W分析法,BEM分析法都可以采用。也可以通过访谈、数据分析、流程分析等手段,进一步确定关键影响因素。

  设计绩效改进措施。从最关键的影响因素出发,设计有针对性的绩效改进措施,关注的焦点有:提高知识技能、提升工作积极性、改进人力资源管理、改进资源工具和环境、改进架构和流程、改进信息和交流、改进财务系统、增进员工健康。具体改进措施包括:组织设计、流程再造、团队重整、管理提升、能力再造、接班人计划等。

  实施绩效改进措施。在实施绩效改进措施的过程中,必须与所有利益相关方交流实施日程以及它将带来的变化。在实施干预之前,要根据具体的改进措施确定需要提供的培训或其他的支持机制。最后,在实施绩效改进措施时,要循序渐进,让人们慢慢地接受这种变化,对反对意见和质疑要做好准备随时回答问题。

  评估绩效改进效果。评估过程主要关注绩效改进措施在完成既定目标方面的情况,而不是关注它如何受人欢迎。 其次,要根据实际情况修订绩效改进措施,并对拟修订内容进行评估。绝大多数绩效改进措施不可能一蹴而就,通过绩效改进措施的优化完善,努力达至绩效改进的预期目的。