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【案例分享】绩效改进路上的从“惑”有到“惑”无

发布时间:2019-05-23 10:29:29

导读:很多老板其实对学习技术并不太关心,他们更多地关注企业的使命、愿景、战略到底如何规划和落地,如何快速找到组织需要的人才,如何让员工认同组织,员工如何高效落实公司战略。

  01、疑 惑

  2017年年底,我准备启动公司的中高层的干部和储干的培养。我结合公司的战略运营要求和业务模式进行了简单的领导力模型的建设,并且有针对性的设计了为期一年的学习项目。遵循721的学习法则,我准备采用第二代行动学习的方式,即对领导梯队有效培养,也想借此对公司存在的一些问题试图做一些突破。

  一直以为,受困于培训只是公司的成本中心、培训是没有效果这样的惯性思维,一直想找到用培训助力业务发展的手段。所以最终选择了被华润、中粮所验证的方法,想证明自己的价值。就是在这个关键时刻,有幸认识了华商基业的专业顾问赵兴俊老师。赵老师真是给我打开了一片天地,给我看到培训是真正能够助力改善组织绩效,是提升效率的一扇窗。

  02、解 惑

  我了解到吉尔伯特工程模型(BEM模型),才发现原来万事万物还可以这么去思考,原来公司业务的切入是可以这样的。一直以来,我都清楚,老板想要的培训就是有助于业务提升的培训,否则他一般不会舍得花钱在员工身上。

  我们发现很多老板其实对学习技术并不太关心,他们更多地关注企业的使命、愿景、战略到底如何规划和落地,如何快速找到组织需要的人才,如何让员工认同组织,员工如何高效落实公司战略,同时企业如何做到基业常青,在遇到风险时能够快速变革。

  让老板感到我们培训的价值,就要找到一个抓手,这个抓手来源于组织绩效改进从哪里入手;其次就是要抓绩效改进,实际上就是你要关注老板的价值和老板关心的东西。在企业中要提升企业绩效,最重要的就是抓住绩效这两个字。绩效,字面上理解,绩就是业绩,效就是效能。

河南绩效改进

  业绩是果,效能是因,也就是说业绩是智慧性的指标,按照我们做绩效改进来讲,效能是过程指标。如果抓住了效能,其实就可以得到想要的业绩。我当时听到这个理论,其实并没有特别强的直观感受,就是觉得这个理念挺好,而且能帮助培训经理从只会单一做法到能够系统干预。所以我个人付费报名参加了后面的绩效改进初级班的学习。

  通过学习,我明白了绩效改进就是基于企业的业务结果和流程效率,协助业务部门找到问题点和机会点;然后用系统的工具带着管理层找到对症的解决方案,首先在不增加资源的情况下,让管理者和员工的行为代价降低,让管理变简单,从而提升业务结果和流程效率。

  为什么它可以既不增加资源又降低管理者和员工的行为代价?因为绩效改进理论是教会遇到问题不要直接寻找答案,而是找到一系列的工具和方法。当时参加的两天一夜培训课程就是系统的学习和掌握这套工具和方法。可以说成长都是痛苦的。原有学习方法的认知到系统化的掌握对业务价值链的分析,找到痛点、机会点的过程是最痛苦的。

  但是一旦找到,我们都发现这正是以小博大成就最大的解决部分。作为培训管理者可以站起来说话,可以扬眉吐气的让业务部门喜欢,让业务部门“求着”自己来找我们了。与业务部门合作,以顾问的形式帮助业务部门在忙于冲赶业绩的时候,停下来思考回顾现状并找寻弥补差距的方法。因为双方目标一致行动又互补,绩效改进师怎么不可能是业务的好伙伴。业务部门也不会再说这是培训无法解决的问题,而是说咱们一起挖掘分析分析来寻找答案。

  03、无 惑

  绩效改进让培训者转换身份和视角,与业务部门一起为组织目标奋斗,真正为组织发展发挥作用。所以说,我个人认为,所有的培训管理者都必须学习绩效改进,作为基本的人力资源从业者,绩效改进认证应该成为人力资源从事培训与绩效管理人员的必修课。而且有条件的公司,业务部门的管理人员也要学习这门课程,改善管理,提升组织绩效。